本文作者Mia，原刊自INSIDE，天地人授權轉載。「硬塞的」科技網誌成立於2009年11月底，係由一群熱愛網路的人所成立的共筆部落格。我們閱讀、觀察、思考並分享。針對新媒體的過去、現在與未來，分享新知、討論個案、研討技術，竭誠歡迎您跟我們一起關心、討論與分享。
可以一口氣管理 Facebook、Twitter、Google+、LinkedIn、Pinterest 的社群網站聚合軟體Buffer 現在擁有 300 萬註冊用戶，團隊破 90 人規模，並且最近剛達到 1000 萬美元的年度經常性收入（ARR）。 Buffer 的共同創辦人暨營運長 Leo Widrich 上禮拜發表了 Buffer 從零開始一路走來的心得，並整理成了非常寶貴的十堂課。(推薦課程：電子商務必修課，供應鏈管理系統暨 成長駭客 Model)
Leo Widrich 提到，其中有些心得是自然而然學會的，有些則是吃盡苦頭才得到。他們也發現策略、數據和客戶調查的重要性，同時還要虛心接受衝突的意見並懂得欣賞自己的長處。以下是他所提到的 10 點心得：
1. 試著每週和共同創辦人交流
在原本的工作外，和我的共同創辦人 Joel 加深關係對我來說很受用。
我有和其他創辦人聊過這件事，而他們常說，「身為共同創辦人已經花太多時間待在一起，我們太暸解對方了！」
這論調聽起來很有說服力，我自己也想過幾次。不過我最後還是堅信每週固定的交流幫我們解決了很多問題，這是其他方法辦不到的。
以下是我們每週交流的基本流程：
￭ 我們會空出 1 – 2 小時，通常是比較不忙的時候。我和 Joel 通常會排在星期五。
￭ 我們各花 10 分鐘談論成就。像是「我完成了一個功能」或「我這禮拜去了三次健身房，」都可以。身為創業家，我們太少慶祝自己的成就，最後可能會導致枯竭。就算還有很多工作要做，花一點點時間來盤點做得還不錯的成績是很珍貴的。
￭ 我們各花 40 分鐘談挑戰。 我們會試著深度挖掘，而非只停留在問題表面。我個人的心得是不要試著解決對方的問題，而是多聆聽。
￭ 最後，我們會給對方建議。這點可以減輕堆積如山的惱人問題。
2. 不要過早受數據影響
我們活在一個充滿數據的世界，周遭也不乏很多妥善使用些數據的好建議。然而我發現某些情況下執著於數字可能是在浪費時間，尤其是在新創團隊早期。
我很喜歡我們一位導師，來自 KISSmetrics 的 Hiten Shah 講過的一句話。他是在賣資料分析和相關軟體的，如果連他也叫你別這樣做，我相信這應該加倍有參考價值。
大部分的早期新創沒有足夠的客戶來做量化依據。你每個月需要上百名客戶（最好上千名）才有足夠的資料來支撐 A/B 測試等等。
3. 要了解你的客戶，先問這五個問題
你得了解客戶的行為和需求。換句話說，聚焦他們的問題，而非他們建議的解決方案。
－ Cindy Alvarez
我發現和客戶對話以及對話的方法，在實務上極度困難。我們在 Buffer 花了一番工夫才找出好的流程。
以下用五個問題幫你快速瞭解你的客戶。這些問題是從《Lean Customer Development》這本書擷取出來的，作者為 Cindy Alvarez，我個人相當推薦。
（1.）告訴我你今天是怎麼做 ＿＿＿＿＿ 的。
（2.）你有用什麼工具／產品／app／技巧來幫你完成 ＿＿＿＿＿ 嗎？
（3.）如果你有一根魔杖，能幫你完成今天沒辦法做到的事，你會想做什麼？別管可不可能，什麼事都可以。
（4.）你上一次 ＿＿＿＿＿ 之前，正在做什麼？結束之後又做了些什麼？
（5.）關於 ＿＿＿＿＿，有什麼是我該問卻沒問的嗎？
我們每天用這五個問題來確認從客戶那邊學到寶貴的觀察。
這裡的重點是沒有引導式的問題。沒有「如果＿＿＿＿＿的話你會喜歡嗎？」或是「你會不會使用＿＿＿＿＿？」這類可能導致誤差或影響客戶答案的問題。
其中我最愛的是魔杖那題。大家都想過要當魔法師，儘管有時這題有點突兀，但它可以激發客戶的創造力，也許能帶出新的討論方向。
4. 把數據放在自己公司會更有彈性
Buffer 的數據資料經歷過一場相當大的轉折。
我們一路從打造自己的工具，到用事件追蹤軟體、到回頭打造自己的工具、到再度使用第三方工具。來來回回這麼多趟我們學到了一件事，那就是就算把資料存在別的地方，至少同時放一份在公司裡。雖然感覺起來是浪費力氣，不過這樣是有好處的。
我們常常把資料交給分析軟體，然後覺得自己不需要再留一份。但問題是不管軟體多強，畢竟不是客製的，因此總會有些功能找不到，在我們的經驗中，這會阻礙部分決策擬定。
在 Buffer，如何聰明地使用數據一直是一件不簡單的事。我們不斷在換工具，而最近換到了 Looker，目前對我們來說看起來是最合適的方案了。
5. 靶眼測驗：專注一種行銷管道
有時候我們會想要試遍所有方法，然後看看哪種策略會成功。但這在早期可能會讓團隊分心。在 Buffer 我們在開始的一兩年專注執行一項行銷策略，也就是內容行銷。這項決定確保我們不會把自己稀釋得太稀薄。如果你想找出最適合的管道，我可以提供你一個「靶眼測驗」：
這個測驗是由匿名搜尋引擎 DuckDuckGo 創辦人，同時寫了 《Tracktion》這本書的 Gabriel Weinberg 開發的。要找到有效的行銷管道，這裡有三個步驟。
首先，寫下所有可能的行銷管道。接著，縮小範圍到 3 – 4 種，並且確定可以在幾週內便宜又快速地測試。最後挑出一項最有效的策略，在上面賭上全部資源。
如何找到有效的那一種通路：
￭ 外圈：有哪些可能——列出所有的行銷管道。
￭ 第二圈：有哪些可行——推動 3 – 4 種比較有希望的想法，並實際測試。
￭ 內圈：有哪些有用——專注在 1 種有效的管道上。
你要尋找的是早期的「可重複性」，想要盡可能地重現這個流程，並從中得到回饋。這是在早期快速建立動能的最好方法。
這是你可以一層層累積許多微小成功的方法，最後就能創造出所謂的「行銷飛輪」（marketing flywheel），讓每個努力累積起來的加乘成果會比單獨而分散的總和強。(延伸閱讀：urAD總監張天豪：活用數位行銷，3步驟讓消費者買單)
6. 在重大決定上，至少從兩位導師那裡尋求不同意見
這一課對我個人而言相當重要，因為我的行為模式常常與此相悖。每當我聽到一個意見，我就會馬上去做。
但如果你要找出自己的方法並打造一家獨特的公司，這種個性就時常會拉低生產力。
有很多重大決定需要考量。
￭ 現在要募資嘛？募多少？
￭ 應該開始做新產品嗎？
￭ 應該僱用這個人來做這個職位嗎？
做每個決定之前，先去尋求別人的意見，然後立刻找另一個可能持不同意見的人談談。你會驚訝地發現不同的觀點和想法。
7. 當服務升級的時候，試著改變價格
我們時常太過於專注於日常工作，而輕易地忘記我們已經為產品添加了多少價值。增加收費得先跨越腦中的自我阻礙。我們預期會出現反彈，或者突然間所有用戶都不願付錢。因此調整價格必須面對一連串的心理障礙，但在我們的經驗中，還沒出現過上述情形。
這是 Buffer 價格調整的資料：我們把售價從每個月 5 美元調整到 10 美元，轉換率完全沒有影響。可以說我們一天就讓營收翻倍了。
8. 用精實創業法（Lean Startup）檢視每個功能，尤其是發表以後
在創業界有個非常奇怪的現象。我和 Hiten Shah 討論過一次，他好像還有個特別的名詞來稱呼這種現象。
這個現象就是：「新創團隊會採用一次精實創業法，然後就不會再做第二次了。」
我不太確定為什麼會這樣，但我猜是因為做完一次之後，我們就會自認為大致了解該做些什麼了。
在 Buffer 我們艱難的學到了，我們並不知道該做什麼。在 Joel 成功地運用精實創業法成立 Buffer 後，我們就著手建立一堆新功能，卻沒有和顧客訪談，也沒有採有效的方法來驗證，而這就造成很大的浪費。
那我們是怎麼回歸精實創業的？我們當時打造了瞄準企業的一項新產品，叫做 Buffer for Business，我們又再度開始遵守規範。
回想我們當時的過程還是有點羞愧。以下是我們第一版的售價頁面。就是一個讓人選擇方案的頁面，接著使用者填寫 email 好讓我們手動開啟測試帳號並幫他們設定好。
我們回頭去訪問客戶，建立重點客戶等等。Buffer for Business 現在微微超過總營收的 45%。
自那時候起，我們就組織了整套精實創業方法，同時有 4 位全職員工每週平均打 30 通電話，專門負責客戶發展。
我們為打造的所有東西創造了以下流程。
（1.）設想好可能會失效的功能。
（2.）在動工之前先想好客戶發展策略。
（3.）就算我們覺得這項功能可行，還是要做可以點擊的原型，來獲取回饋。
（4.）發表一個讓我們不甚滿意的先行版本。
9. 當獲得收購邀請，列出你可能會錯失的個人成長機會
Buffer過去五年獲得 4 次收購提議，而且每個都難以決定。當你在考慮這些提議的時候，攤出你可能會因此錯過的經驗吧。
我們通常會比較賣掉公司後拿到的錢，以及繼續經營下去會得到的錢。但有時候比較兩種情況下的個人成長機會，能夠成為更有力的指標。
以下是我們接受收購可能會失去的學習機會：
￭ 如何服務上萬名顧客
￭ 如何解雇員工
￭ 如何雇用關鍵職位，並訓練出領導者
￭ 如何併購另一家公司
￭ 如何募一輪更大的資金
￭ 如何解決被駭的資安危機
成立Buffer之後我們總是在說要成為一個有價值的人，我們要能提供別人有用的建議。如果沒有以上經驗，這些就都只是空談。
別再想著賺進百萬美元，開始思考服務百萬群眾吧。
－HubSpot 創辦人暨技術長 Dharmesh Shah
10. 開始加強你的長處，別再糾結你的弱點
在近期的管理團隊的私人聚會中，我們發現身為管理團隊，我們花太多時間在彌補自身的不足，而非全力投入發展我們的強項。
回顧去年，我們達成了許多了不起的目標和成就，但也有碰到一些阻礙，而事情並不如預期地發展。然後我們產生了許多討論並的到一些建言，希望重新規劃目標，並以焦點和專長重組團隊。
舉例來說，我盡力執行專案並獲取結果，同時 Joel 的專長則是深度思考並解決問題。這就產生了我們編輯/經營者的模式：
擁抱你的長處將激發更多前進的動能，也能激發團隊變得更堅強。
進一步來說，我的共同創辦人 Joel 最近在 Twitter 上就這個主題發表了一連串的心得：
在過去兩個月我和 Leowid 大大改變了我們身為執行長和營運長的角色職責，以及公司結構，以下是一些想法：
兩年來，我們的職責設定是從基礎上把一間公司分開來處理。聽起來很有邏輯，但我們碰到了一些挑戰。
職務分配依照「功能」上的強項來分（例如產品和行銷），事實上並不完全符合真正的強項。
Leowid 的強項是營運，讓事件成真。我的則是編輯，專長在重新思考並處理細節。
我們過去都要分別從營運和編輯的角度全盤思考，依功能分工總是哪裡怪怪的。所以兩個月前我們種新調整了角色，以整個公司為範圍，Leowid 管營運，我管全公司的編輯工作。
現在可能還無法論定成果，不過改成這樣的配置以後我們獲得了初步的成功，整體來說我們都受到了鼓舞。一段時間之後的感受和心得我會再讓你們知道，有任何問題也歡迎提出！
2/ For 2 years, our setup has been essentially ‘dividing the company’. It seemed logical, but we realized a number of challenges.
— Joel Gascoigne (@joelgascoigne) 2016年5月26日
4/ @leowid‘s strengths are operational, in making shit happen. Mine are more in editing, in rethinking things and getting details right.
— Joel Gascoigne (@joelgascoigne) 2016年5月26日
6/ So 2 months ago we restructured ourselves to both work across the whole company, @leowid operationally, myself as company-wide editor.
— Joel Gascoigne (@joelgascoigne) 2016年5月26日
7/ It’s still perhaps too soon to tell, but we have some early successes with this setup and overall we both feel much more pumped.
— Joel Gascoigne (@joelgascoigne) 2016年5月26日
往前追求更多成長與學習
當我往前往後看看那些我們經歷過和還沒碰過的難關，我很感激這些起起伏伏。這趟年收 1000 萬美元的旅程真的很特別，而我希望這十項心得可以在公司成長時幫助到你。
INSIDE
「硬塞的」科技網誌成立於 2009年11月底，係由一群熱愛網路的人所成立的共筆部落格。我們閱讀、觀察、思考並分享。針對新媒體的過去、現在與未來，分享新知、討論個案、研討技術，竭誠歡迎您跟我們一起關心、討論與分享。
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